Масложир Украины  НОВОСТИ  
2012-02-20На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?
На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?

На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?

В обозначенную исследователями McKenzie эпоху «войны за таланты» большинство крупных компаний вынуждены не просто конкурировать между собой в поисках идеальных кандидатов, но и быть проактивными в части удержания и мотивации профессиональных работников. Это объясняет усиленное внимание многих организаций к внутрикорпоративным проектам, направленным на развитие и сохранение собственных ценных кадров, для повышения их мотивации и максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника. Неудивительно, что со временем показатель вовлеченности персонала стал своего рода гарантом успешности и конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

Если раньше нанимателю было важно, чтобы его сотрудники были удовлетворены своей занятостью в компании и лояльно настроены к ней, то сегодня такой пассивной позиции явно недостаточно, в том числе и самим сотрудникам. Работодатель хочет, чтобы персонал «горел» местом работы, прикладывал дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов, проявлял инициативу и активно принимал участие во внутренних событиях. Сотрудники желают иметь возможность максимально реализовать свой потенциал, в том числе и творческий, чтобы получить признание и продвижение по карьерной лестнице. По мнению экспертов, такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности как раз и формирует вовлеченность, когда работник проявляет активность, выходящую за рамки его должностных обязанностей.

Первыми к пониманию значения вовлеченности персонала и вклада этого параметра в эффективное развитие бизнеса пришли западные компании. Такие гиганты мирового бизнеса, как Toyota, General Electric, Lego, уже давно активно включают работников в деятельность корпорации, эффективно используя их энергию, опыт и знания. Логика проста: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. В результате введенная автомобильным первопроходцем Toyota система «добрых изменений» Кайзен не просто стала генерировать идеи для бизнеса, но и позволила в разы повысить производительность труда. Датский производитель игрушек Lego вместе со своими сотрудниками заставил играть весь мир. А революционная концепция «Разминка» (Work-out) Джека Уэлча из GE, в процессе которой работники разбивались на группы и предлагали свои идеи решения «повестки дня», а руководитель их принимал, отвергал или запрашивал дополнительную информацию, совершила настоящий прорыв в отношениях между начальниками и подчиненными, приучив их активно общаться между собой, обмениваться опытом и знаниями, и сделала бизнес североамериканского конгломерата GE более экономным, динамично развивающимся и приумножающим свою сверхприбыльность.

Из российских компаний грамотно управлять идейным потенциалом своих сотрудников, удерживая и вовлекая их в развитие бизнеса, пока научились немногие. В основном это крупные компании, преуспевающие в своей отрасли, – МТС, Сбербанк, РЖД, СК Росно. Наибольших финансовых и управленческих успехов в генерации идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добился телекоммуникационный оператор МТС со своей «Фабрикой идей».

История «Фабрики идей»

Первая концепция «Фабрики идей» появилась в МТС еще в кризисном 2008 году, когда большинство организаций думали, что сокращение затрат на персонал может стать панацеей для сохранения бизнеса на докризисном уровне. Именно тогда компания, по словам Наталии Березы, вице-президента МТС по управлению персоналом, задумалась о механизме, способном при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и позволяющем организации сохранить лидирующие позиции, несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию в стране.

Концепция «Фабрики идей» оказалось проста: любой работник может прислать свое решение на специальный электронный ящик, который просматривают и анализируют опытные эксперты, оценивая перспективы и экономический эффект от реализации инициативы в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

fabrica1.jpg

Рис. 1. Основные этапы сбора и обработки предложений.

Для стимулирования авторов лучших решений МТС использует как материальное, так и нематериальное поощрение. Денежное вознаграждение выражается в выплате премии, размер которой коррелирует с ожидаемым для компании экономическим эффектом от предложенной инициативы. В качестве нематериального поощрения реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»). Другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на доске признания Лидеров и Экспертов, интервью с активными участниками Фабрики на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет для топ-менеджмента).

Наталия Береза утверждает, что компании удалось превратить простую копилку идей в важный элемент мотивационной работы с персоналом. Самым главным элементом нематериального стимулирования является прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьеру сотрудников. «Инноваторы» включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по карьере. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами. При этом на большинство управленческих позиций МТС объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние соискатели. И даже сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» учитывается при ежегодной оценке персонала.

Компания до сих пор успешно применяет начальную концепцию проекта. В прошлом году «Фабрика» подверглась технологической модернизации: была внедрена единая автоматизированная система для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи, устранило вероятность «дублей» уже на этапе подачи заявки, предоставило возможность голосования и обсуждения инициатив в режиме онлайн, а также упростило выстраивание рейтинга уже реализованных в компании идей.

Другим изменением последнего года стало внедрение внутри «Фабрики» системы inhouse-разработок. Новшество направлено на стимулирование узкопрофильных IT-специалистов, чтобы они предлагали свои IT-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего своему непосредственному работодателю, а не вендорам или другим компаниям. Система предоставляет сотрудникам, отлично разбирающимся в IT-бизнесс-процессах МТС, выгодные условия для создания новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных под бизнес компании. В рамках этой In-house-модели авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а работодатель – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации. Сегодня среди воплощенных на «Фабрике идей» инициатив процент технических задумок и IT-разработок достаточно высок – порядка 45%.

Результат не заставил ждать

За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 тыс. решений, из которых около 900 проектов уже реализованы в компании. Прямой доказанный экономический эффект для корпорации составил более USD37 млн, не считая косвенного влияния (удержания и привлечения лучших кадров на рынке). Наибольшее позитивное воздействие на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

fabrica.jpg

Рис. 2. Основные принципы работы с идеями.

При этом, отмечает Наталия Береза, положительное влияние «Фабрики идей» на внутренний HR-бренд неоспоримо: за последние два года в МТС ощутимо выросли показатели вовлеченности сотрудников в дела компании. Благодаря участию в разработке решений, позитивно воздействовавших на бизнес МТС, сотрудники стали воспринимать планы развития корпорации как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач.

Согласно опросу по вовлеченности персонала МТС, проведенному международной консалтинговой компанией Hay Group, в 2011 году по сравнению с аналогичным опросом 2009 года показатель «Управление эффективностью деятельности» вырос на 12 п.п., а показатель «Взаимодействие и поддержка» – на 10 п.п.. При этом первый параметр в МТС оказался на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и организаций на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отметили, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений. Показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. Кроме того, по сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот параметр у МТС оказался на 25 п.п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным организациям.

«Фабрика идей» МТС не просто привела к значительному росту уровня вовлеченности сотрудников МТС, укрепив привлекательность работодателя прежде всего для лучших кадров компании, но и позволила повысить капитализацию бизнеса.

Источник: e-xecutive.ru


Агентство Промышленных Новостей
На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?
На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?
На ту же тему:
На постном масле. Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?

hydrotrend.ru

фильтр-пресс

hydrotrend.ru

Комментарии и вопросы по поводу сайта просим направлять по адресу: support@ukrfood.com.ua
©2008-2018 Все права защищены. Ни одна часть сайта не может быть воспроизведена без предварительного разрешения
АГЕНТСТВО ПРОМЫШЛЕННЫХ НОВОСТЕЙ ®АПН.